구조조정에 대한 정확한 설명을 듣고 싶습니다

최근 구조조정 논의와 함께 한국 기업 부실의 가장 큰 원인으로 지적되고 있는 지나친 사업다각화 문제에 대해서 의미 있는 이론이 제기되어 그 관심을 끌고 있다. 한국, 인도 등과 같은 소위 떠오르는 시장에서의 제도적인 결함이, 그 지역에서 활동하는 개별기업에게 제도적 결함을 보완하고 이를 완충시키는 장치를 기업 내부에 갖도록 함으로써 일견 비효율적으로 보이는 기업 구조를 만든다는 것이다(HBR, Jul/Aug 1997, Jul/Aug 1999의 Khama & Palepu의 글 참조). 즉 개별 기업의 비효율성이, 오히려 기업 내부 원인에서 기인하는 것이 아니라 기업 외부환경에 더 많은 영향을 받을 수도 있다는 것을 보여주고 있는 것이다.

지난 날, 일부 개발도상국에서는 낙후된 금융시스템과 정부 개입으로 인한 자본 흐름의 왜곡 등에 의해 외부자본시장이 효율적으로 발달하지 못했다. 따라서 그 자구책의 하나로 과거 기업집단 안에 독립된 내부자본시장을 발달시켜 왔던 것이다. 그 결과 한국의 대기업 안에는 대부분 금융과 관련된 계열사들이 존재하고 있다. 결국 한국적 상황 아래에서 대기업들이 살아 남기 위해 내부자본시장을 발달시킨 것은, 환경에 적응하기 위한 가장 합리적 행위일 수 있음을 시사한다고 하겠다.

한편, 이것은 경영환경이 변화하면, 기업의 구조 또한 변해야 함을 의미한다. 이러한 변화의 움직임이 이미 기업 내부에서 일어나고 있다. 따라서, 기존의 사업구조를 변혁하고 환경변화에 적합한 사업구조로 나아가기 위해, 기업은 무엇을 해야 하는지 살펴볼 필요가 있다. 이를 위해 구조조정과 관련하여 논란이 되고 있는 지나친 다각화 문제를 살펴보고 이에 대한 원인과 문제점 등을 밝히고자 한다.


사업 구조조정
(Business Restructuring)이란

Penrose에 의하면, 기업은 새로운 가치 창출(value creation)을 위해 존재하고 그 성장을 거듭한다고 한다. 이러한 목적을 달성하기 위해 기업은 새로운 경영자원을 동원하고, 동원된 자원을 유기적으로 결합하여 새로운 가치 창출에 활용한다. 반면에 기업이 동원한 경영 자원들이 더 이상의 새로운 가치를 창출하지 못한다면 그러한 자원의 결합관계는 지속될 수 없게 된다. 이와 같이 기업 안에 결합된 경영자원을 분해하고 재배치하는 과정을 구조조정이라고 하는데, 기업은 구조조정을 통해 자산매각, 정리해고, 조직개편, 사업정리, 분사(Spin-off), M&A 등 다양한 의사결정을 내리게 된다.

여기서 가치 창출이라 함은 단지 재무적 성과만을 의미하는 것은 아니다. 그러므로, 구조조정은 단순히 기업이 재무적인 성과 하락만을 근거로 단행하는 의사결정이 아니라, 가치 창출 여부라는 비재무적 요인까지 포함하는 보다 적극적인 의사결정 사항이라고 할 수 있다. 재무적 성과로 잘 드러나지는 않지만, 해당 기업에게 특별한 가치를 제공해주는 사업과 해당 조직에 대해서도 그 정당한 평가가 내려질 수 있도록 하는 것이, 구조조정 과정에서 무엇보다도 중요한 이유가 바로 여기에 있다고 하겠다.


사업 다각화에 관한 구조조정
(Business Restructuring)

앞서 밝힌 바와 같이, 기업은 새로운 가치창출을 위해 사업영역을 넓히고 경영자원을 동원하며, 성장을 거듭한다고 한다. 사업 다각화를 통해 기업이 새로운 가치를 찾을 수 없을 때, 기업은 해당 사업을 정리하고 새로운 사업에 역량을 집중해야 할 필요성을 느끼게 된다. 이러한 과정을 ‘사업 다각화에 관한 구조조정’이라고 한다.

이러한 사업구조와 관련하여, 지배구조(Governance Structure)라함은 기업을 조직하고 운영하는 기본 메커니즘을 의미한다. 기업의 조직 및 운영 메커니즘이란, 경영활동을 수행하는 데 있어서 기본적인 운영과 자원조달을 시장(markets)에서 구할 것인가, 아니면 조직 내 위계구조(hierarchies)에서 찾을 것인가 하는 문제해결구조를 의미한다. 이는 Williamson이 거래비용경제학을 통해 밝힌 문제로서, 기업은 거래상 발생하는 비용을 최소화하기위해 시장과 위계라는 양극단의 중간지점에서 조직과 운영메커니즘을 찾는다는 것이다.

그러므로, 기업은 경영 활동에 필요한 자원을 시장에서 자유로이 타인과의 계약(contracts)을 통해 얻을 수도 있고, 아니면 조직 내부로 끌어들여(internalization) 위계관계로써 얻을 수도 있다는 것이다. 이때 시장에서 계약을 통해 얻는 경우에는, 계약 상대방을 탐색(searching costs)하고 계약을 체결(contracting costs)하고 계약 준수 여부를 감시(monitoring costs)하는 등의 거래비용(transaction costs)이 발생하는 반면, 이를 내부화하여 조직의 위계구조에 의존하여 조달하는 경우에는, 관리를 위한 비용(management/bureaucratic costs)지출이 불가피하게 된다. 이러한 비용때문에, 일부는 시장에서 구하고 일부는 기업내부에서 구하는 것이 기업활동의 일반적 모습이라고 한다. 그러한 발생 비용을 최소화하는 지점에서 기업의 지배 구조는 결정되며, 이로써 기업 조직 및 사업의 규모와 경계가 결정지어지게 되는 것이다.

결국 기업의 조직 메커니즘 및 사업의 범위는 거래비용에 의해 결정되는 것이며, 거래비용을 최소화하는 방향으로 기업은 움직인다고 한다.

기업이 구조조정을 하는데 있어서도 이와 같은 문제는 발생한다. 현재 기업이 보유하고 있는 사업 및 해당 조직이 과연 기업의 가치창출에 도움이 되고 있는지, 아니면 분사를 통해 외부화(externalization)하거나 밖에서 필요한 경영자원을 조달(out-sourcing)하는 것이 기업에게 더 유리한지를 고민하여야 한다. 이러한 고민의 결과가 곧 이 부문에 있어서의 구조조정이며, 이는 기업의 비전과 경영전략 방향을 고려하여 결정할 문제이며, 또한 거래비용 관점에서 판단해야 할 문제인 것이다. 만일 기업 내 조직이나 사업부문이 설사 재무적으로 좋은 성과를 내고 있지 못하더라도, 기업 입장에서 시장메커니즘에 의존하여 조달·거래하는 것보다 그 비용을 줄여준다면, 이러한 조직과 사업부문은 기업이 계속 보유하고 지속시켜나가는 것이 바람직하다 할 것이다.

이처럼 해당 기업은 구조조정을 통해 기존의 경영자원을 재배치하는 과정에서 지배구조 및 운영메커니즘에 대한 고려를 반드시 해야 하며, 이를 통해 거래비용과 관리비용을 최적화 할 수 있는 방안을 모색하여야 할 것이다.

일반적으로 기업은 다음과 같은 3가지 목적으로 사업을 다각화한다고 한다.

● 사업 포트폴리오(business portfolio) 구성

우선, 사업 포트폴리오(business portfolio)를 통한 위험의 분산이 그 첫번째 목적이다. 기업이 다각화를 통해 사업 포트폴리오를 구성하면, 개별 산업이 안고 있는 위험으로부터 벗어나 기업이 진출하고 있는 각 산업의 위험이 서로 상쇄·보완되는 효과를 얻을 수 있게 된다. 이러한 위험의 상쇄와 분산으로부터 기업은 새로운 위험을 떠안을 여지가 생길 뿐만 아니라, 내부자본시장(internal capital market)을 통해 조달한 여유자금을 새로운 위험에 투자할 수 있는 여력까지 만들 수 있게 된다.

포트폴리오란, 위험을 분산시킴으로써 개별위험의 등락을 다른 위험으로 보전하려는 것을 말한다. 이러한 ‘포트폴리오 관리’ 전략은, ‘위험회피’라는 측면에서 보면 장래에 기업이 부담해야 할 잠재적 비용을 제거·감소시켜주는 유용한 전략 방안임에 틀림없다. 그러나, 새로운 효익 및 양(+)의 가치를 창출하기보다는 주로 잠재적 비용 및 음(-)의 가치를 줄여줌으로써 기업에게 ‘보이지 않는 가치(intangible value)’를 제공하기 때문에, 보통 측정 가능한 재무적 성과로 잘 드러나지 않는 특성을 가지고 있다. 따라서,’비관련 다각화’의 성과가 ‘관련 다각화’의 성과보다 좋지 않게 나타나는 이유가, 상당부분 이러한 특성에서 비롯된 것일 수 있음을 우리는 유념할 필요가 있다. 따라서 재무적 성과만으로 다각화의 성과를 평가 할 것이 아니라 가치창출 여부까지도 함게 고려하는 균형잡힌 시각이 필요하다고 하겠다.

● 잉여자원의 활용(asset utilization)

기업은 기존사업을 통해 얻은 성과와 그 자원을 통해 새로운 사업을 영위할 여력을 얻을 뿐만 아니라, 이러한 검증된 자원을 새로운 영역에서 재활용(exploitation)해야 하는 경제적 당위성을 부여 받게 된다. 따라서 기존의 자원과 역량을 적극적 활용하는 방안의 하나로서 사업다각화는 추진되는 것이다.

● 내부시장(internal market)과 내부자본 시장(internal capital market) 형성

한편, 기업은 사업 다각화를 통해 내부시장(internal market)을 형성함으로써, 안정적인 공급원과 수요처를 확보할 수 있게 된다. 이에 따라, 진입 초기에 그 투자비용을 재빨리 회수할 수 있게 되어, 규모의 경제가 일어나는 산업에까지 진출할 수 있는 전략적인 교두보를 마련하기도 한다. 일반적으로 규모의 경제가 일어나는 산업은, 초기 투자 비용이 크고 그 회수기간이 길어 새로운 경쟁자의 진입을 어렵게 만든다. 그런데 사업 다각화를 통해 안정적인 내부시장을 마련한 신규진입자는, 투자 자금을 조기에 회수할 수 있고 내부자본시장으로부터 거대한 투자 자금을 동원할 수 있어 이러한 진입장벽을 쉽게 넘을 수 있게 된다.

또한, 내부자본시장(internal capital market)은 새로운 사업 진출과 투자를 위해 자본 조달 창구 역할을 하기도 하며, 다른 쪽의 손해를 서로 보전해주는 보험 역할을 해주기도 한다. 이러한 현상은 자본시장이 불안정하고 잘 발달되지 못한 국가에서 더욱 두드러지는 특징이며, 사업 다각화는 이러한 제도적 결함과 자본시장의 불안정성을 보완하며, 안정적인 내부자본시장을 마련해 주는 역할을 담당하게 된다.

이와 같은 사업 다각화의 기본 목적에도 불구하고 다각화는 성공하기 어려운 전략과제의 하나이며, 또한 내재된 단점이 큰 전략 방안이기도 하다.

선택과 집중이라는 명제에서 살펴보면, 기업의 사업다각화는 힘의 분산이며 역량 결집을 방해하는 장애 요소인 것이다. 또한, 다각화를 통해 형성한 내부시장과 내부자본시장은, 개별 기업의 안전망 역할을 하는 동시에 전체를 묶어 버리는 족쇄가 되기도 한다. 다각화된 기업의 내부시장 일부에서 생긴 문제가 곧 전체 구성원에게 확산되기 쉬우며, 이러한 문제의 내부확산은 결국 외부시장에 위험 신호(signal)를 보내고, 외부시장은 이러한 위험 신호에 반응함으로써 내부시장의 붕괴를 더욱 가속화 시키고 만다.


다각화된 기업의 성과하락 원인

와 같이, 다각화와 관련하여 나쁜 성과를 초래하는 원인은 크게 2가지로 나누어 볼 수 있을 것으로 보인다. ‘지나친 다각화(over-diversification)’문제와, ‘다각화 사업선택의 오류(fallacy of business choice)’가 바로 그것이다.

먼저 기업의 구조조정은 앞서 밝힌 바와 같이, 단순히 외부에 공표된 재무적 성과만을 기준으로 그 필요성과 원인을 규명해서는 안 된다. 비록 마이너스 수익률을 보이는 사업 영역이라 할지라도, 이러한 부정적 성과가 다른 사업 영역에 지대한 공헌을 한 대가라면, 기업이 가치창출을 꾀하는 데 있어서 없어서는 안 될 사업영역이며 경영자원인 것이다. 따라서 이 사업영역은 오히려 기업역량을 강화해주는 핵심사업으로 보호되고 강화되어야 할지도 모른다.

이처럼 재무적 성과는 물론이고, 기업 내 가치창출 여부를 근거로 기업의 구조조정은 평가되고 실행되어야 한다.

● 지나친 다각화(over-diversification)

Jones & Hill의 연구에 의하면, 기업의 수익과 다각화 정도와의 관계는 일정 수준을 정점으로 해서 역U자형 곡선을 이루는 것으로 밝혀졌다. 이는 기업의 다각화가 무상의 전략적 선택이 아니라는 점을 이야기하는 것으로, 기업이 다각화를 통해 언제나 성장을 도모할 수 있는 것이 아니라는 사실을 실증적으로 잘 나타내주고 있다. 여기서 적정한 다각화 수준(optimal level of diversification)을 넘어서 수익이 하강하는 것은, ‘지나친 다각화’로 인한 경제적 손실, 즉 과다한 투자비용과 관리비용 부담에 따른 것으로 추정할 수 있다. 그러나, 앞선 연구 결과에 따르면, 적정한 사업다각화 수준이란 제도적인 상황(institutional context) 등에 의해서 좌우로 이동할 수 있다는 사실을 유념할 필요가 있다. 즉, 외부금융시스템이 불안하고 시장메커니즘이 제대로 작동되지 않는 곳에서는 적정 수준선이 우향 이동할 가능성이 크다는 것이다.

비록 수익곡선이 그 정점을 지나 적정한 다각화 수준을 넘는 경우에도 기업의 수익은 양(+)의 값을 가진다. 따라서 기업은 당연히 성장을 도모하기 위해서라도 다각화 수준을 높일지 모른다. 그러나 이러한 양(+)의 수익이 기업전체의 가치창출을 반드시 의미하는 것은 아니다. 오히려 그 적정수준을 넘어선 지점에서, 기업이 다각화 수준을 높이기 위해 지불하는 대가, 즉 투자비용과 관리비용을 고려한다면 전혀 가치창출이 일어나지 않을 가능성이 매우 크기 때문이다. 더구나 합리적인 경제행위자라면 최고의 수익을 얻는 지점을 지나 투자비용을 부담할 아무런 이유가 없는 것이다. 그럼에도 불구하고 실제로 기업들은 이 적정수준을 넘어서 다각화를 시도한다. 그 이유는 다음과 같다.

즉, ‘지나친 다각화’를 초래하는 원인으로는 사전적(ex-ante) 요인과 사후적(ex-post) 요인이 있다. 이 보여주듯이, 사전적으로 기업은 외부자본시장의 불안정성을 극복하기위해 내부자본시장을 형성하고자 한다. 그러나 잘못된 시장신호와 제도적 결함 등으로 인해 기업은 적정수준을 넘어서는 다각화를 도모하게 되고, 결국 기업 전체 성과에 나쁜 영향을 미치게 된다는 것이다.

또한, 대리인 문제(Agent Problem)에 의해서도 기업은 적정수준 이상의 다각화를 꾀하게 된다고 하는데(SMJ, Summer Special Issue 1993의 Gibbs의 글 참조) 이는 기업 내부에도 지나친 다각화의 원인이 있다는 것이다. 즉, 전문경영인(agent)은 정보비대칭과 보이지 않는 행동을 통해 소유자(주주)의 이해관계와는 무관하게 행동하게 된다. 잘못된 인센티브 제도는 결국 대리인에게 외형성장만을 추구하게 만들고 내실 있는 경영을 어렵게 한다. 따라서, 가치 창출이라는 기준과는 무관하게 다각화가 이루어지고, 대리인은 자기 이익추구에만 몰두하게 되어, 기업 경영자원의 가치 창출은 더욱 어려워 지게 된다는 것이다. 이와는 달리 사전적으로, 기업의 다각화가 합리적 의사결정을 통해 이루어진 경우라 할지라도, 사후적으로 다각화로 인한 정보처리 요구량이 증가하여 기업이 그 통제력을 상실한다면 이미 기업이 향유하는 다각화의 편익 및 효용보다 그 비용이 더욱 커지게 된다. 이로 인해 기업은 더 이상의 가치를 창출할 수 없게 되고 기존의 다각화 전략은 무의미한 자원 결합관계만을 남기게 되는 것이다. 이러한 맥락에서, 제한된 다각화에서 확장된 다각화로 나아가는 기업은, 정보처리 요구량의 증가와 통제력 상실로 인해 나쁜 성과를 얻게 되고 그 결과 외부자본시장에서의 인수 위협에 직면하게 된다고 한다. 따라서, 이를 극복하고자 해당기업은 구조조정을 단행하여 다시 핵심사업에 역량을 집중시키는 기업으로 회귀하게 된다.

외부적으로는 인수 위협에 대처하고 내부적으로는 통제권을 회복하기 위해, 해당 기업이 다각화 정도를 축소하고 핵심사업에만 기업역량을 집중시키는 ‘재집중화(refocusing)’전략을 구사할 때, 비로소 기업이 안고 있는 문제점들을 해결할 수 있을것이다.

● 다각화 사업선택의 오류(fallacy of business choice)

위에서 살펴본 바와 같이, 대부분의 구조조정 논의는 ‘지나친 다각화’ 즉 비관련 다각화 문제에 그 초점이 맞추어져 왔다. 그러나 이미 언급했던 것처럼 기업의 성과를 나쁘게 하는 원인은 그 외에도 여러 가지가 있을 수 있다. 특히 구조조정 문제에 있어서, 다각화와 관련하여 생각해 볼 수 있는 또 다른 실패원인의 하나가, 바로 ‘다각화 사업선택상의 오류’라고 할 수 있다.

‘다각화 사업선택의 오류’란 다각화 정도 및 그 유형(관련 vs. 비관련)과는 전혀 별개로, 단지 신규 진입한 산업의 특성 등으로 인해 해당 기업이 직면하게 되는 어려움을 의미한다. 즉, 기업이 잘못된 사업영역을 선택하는 것을 말한다.

따라서, 이러한 경우 기업의 구조조정은 해당 사업으로부터 철수(divestment)하는 방법을 선택하면 될 것이다. 물론 사업철수라는 것이 그렇게 간단한 것은 아니지만, 더 이상 기업에게 가치를 창출할 수 없는 경우라면 운영 자체가 지속적 비용을 유발시키므로 하루빨리 사업운영을 포기하는 것이 기업에게는 손실을 줄이는 최선책인 것이다.


기업비전과 전략방향에 적합한 구조조정이어야

사업 다각화에 관한 구조조정 논의를 바탕으로, 기업의 실무자들은 다차원적인 Matrix전략을 구성하여 해당 기업의 구조조정을 위한 전략적 Positioning을 결정하고, 각 Positioning에 따른 실천방안을 구체화해야 할 것이다. 예를 들면, 지배메커니즘과 사업 구조조정 방안을 양축으로 하는 전략적 Matrix를 구성하면, 기업의 비전과 전략 방향에 따라 그에 적합한 구조조정 방안을 결정할 수 있을 것이다.

기존 사업에 대한 구조조정과 신규사업에 대한 진출이 동시에 진행되고 있는 지금, 어느 계열사는 살려두고 어느 계열사는 정리해야 하는가에 대한 결정을 내려야 할 때, 기본적으로 각 계열사의 재무적 성과를 기준으로 해야 하는 것은 물론이고, 각 계열사가 가지고 있는 경영자원의 종류와 중요도를 확인하여 그룹전체의 핵심역량과 결합되어 개선·발전될 잠재력을 가지는지 여부가 종합적으로 평가되어져야 할 것이다. 이때, 경영자원이 현재 해당 계열사의 영업 활동이나 수익에 얼마나 기여하고 있느냐라는 측면을 고려하는 데 그칠 것이 아니라, 다른 계열사 내지 그룹 전체의 성과 및 가치 창출에 어떠한 영향을 미치는지까지도 함께 고려되어야 할 것이다.

한편, 기업이 수직통합 및 다각화를 통해 거래비용을 최소화하고 안정적인 수요와 공급원을 확보하면서 통합의 시너지를 향유하려던 애초의 목적과는 달리, 오히려 다각화된 기업구조가 역량을 분산시키고 환경변화에 대한 유연성을 저해하는 족쇄로 작용하고 있다는 점을 우리는 주목할 필요가 있다. 더구나 세계적인 추세가, 인터넷의 확산과 정보기술의 급속한 발달로 시장에서 정보를 탐색하는 데 거의 비용이 들지 않게 되면서, 기업 내 조직으로 통합하여 조직 규모를 크게 하던 내부화 추세는 오히려 외부조직으로 분사하거나 시장에서 계약을 통해 아웃소싱하는 등 외부화(externalization)로 그 흐름을 바꾸고 있다.

게다가 시장에서의 계약 감시비용 비용보다 오히려 조직 내 감시비용이 더 커졌다는 데에도 문제가 있다. 시장에서의 명성과 신뢰를 위해 계약상대방이 스스로 신의를 지킴으로써 오히려 계약에 대한 감시비용은 줄어든 반면, 조직 내 위계구조 속에서는 대리인들의 기회주의적인 행동 때문에 오히려 감시비용이 늘어나는 현상이 두드러지게 나타나고 있다. 이로 인해, 기업들은 기존의 사업과 조직을 외부화 하려는 데 주저하고 있지 않다. 그러면서 ‘선택과 집중’이라는 명제 아래, 핵심역량에 초점을 맞춰 사업 및 조직을 재편하고 그 밖의 부문에 대해서는 가급적 외부화하여 환경변화에 대한 유연성을 강화하는데 노력을 기울이고 있는 것이 세계적 추세라면 우리도 이에 대한 심각한 고민이 있어야 할 것으로 생각된다.

그러나, 정보기술의 발전과 인터넷의 확산이 위와 같이 시장에서의 정보 탐색비용 등 거래비용을 줄여 줌과 동시에 조직 내 위계구조에서의 관리비용을 줄여주는 데에도 커다란 영향을 미쳤다는 점도 함께 고려되어야 할 것이다.

이처럼 다각적인 측면에서 기업의 사업다각화는 평가되어야 하며, 사업 구조조정 방안도 바로 그 과정에서 찾아져야 할 것이다.


스위스항공(Swissair)의 구조조정
2000년도 주요 항공사들의 경쟁력 평가에 있어서, 스위스항공이 최고 높은 점수를 받을 거라는 것은, 전혀 예상할 수가 없 었다. 그러나, 1996년 최고경영자의 사업 구조조정 결정으로 스위스항공은 이미 대변혁을 예고하고 있었다.

70여년 전에 출발하여 1947년 스위스의 국항(national airline)으로 지정된 이래로, 스위스항공은 정부의 보호 아래 그 성 장을 거듭하여 왔다.

그러나, 1996년 스위스항공은 최고경영자가 사업구조조정을 결정하면서 대변혁을 맞기 시작하였다. CEO Jeffrey G. KatZ는, 뒤죽박죽의 복합기업집단형태가 스위스항공에게 더 이상 유용하지 않다는 사실을 깨달았다. 따라서 스위스항공은 가장 잘할 수 있는 여객과 화물운송부문의 전문화된 서비스를 제공하는 기업으로 거듭나기 위한 노력에 박차를 가하였다.

그러한 구조조정의 노력으로 공격적인 목표 설정과 함께 전에 없었던 급격한 생산성 향상이 있었고, 곧 가시적인 결과를 얻기 시작하였다.

모든 파일럿들이 교차훈련(cross-training)과정을 통해 스위스항공의 어떠한 항공기도 운행할 수 있게 됨으로써 파일럿의 생산성은 1996년 이래로 30%이상이나 증가하였다. 또한 연료 효율이 좋지 않았던 MD-11항공기를 교체하고, 에어버스로 모든 운항을 시작하였다.

스위스항공과, Sabena항공은 새로운 파트너 관계를 맺으면서, 실제로 규모의 경제가 달성될 수 있도록 하나의 기업처럼 운영되었다. 그 결과 그들은 연간 5천만달러의 간접비를 줄일 수 있었고, 향후 그 액수가 더 커질 것으로 예상하고 있다.

스위스항공과 Sabena항공은, 북아메리카 항로에 대해 American Airlines과 전략적 제휴를 맺고 고객유지율(customer retention)을 높일 수 있도록 서비스 품질 향상에 그 역량을 집중하였다.

CEO Katz는 이렇게 말한다. “스위스항공은, 이미 미래의 성장을 위한 안정 기반(Platform)을 마련했을 뿐만 아니라, 항공

산업의 위기를 극복하기 위해 노력했던 3,4년 전보다 지금은 훨씬 강력한 위치에 서 있을 수 있게 되었다.”

source：Aviation Week & Space Technology ; New York ; Jul 10,2000