전문경영인에대해 알고 싶습니다.

기업환환경변화와 전문경영인 사례 _미국 -GE사중심

 

서론

  유명한 전문경영인중에 잭웰치(GE 전 사장),칼리 피오리나(HP 여성회장),루이스 거스너(IBM 회장),카를로스 곤(닛산 사장)등이 있지만  더욱 위대한 전문경영인도 많이 있다. 잭웰치야 당연히 말할필요도 없는 최고경영자에 뽑힌 인물이고, 칼리피오리나는 HP의 관료주의 체제를 무너트린 외부 전문경영인으로서 눈길을 끕니다. 루이스 거스너는 적자난에 허덕이는 IBM을 흑자로 바꾸는데 채 몇년이 걸리지 않았으며, 카를로스 곤도 위대한 경영인입니다.
우리나라의 대표적인 전문경영인으로는 삼성의 유학수 회장과 SK회장을 지낸 김학수회장이 있다. Ge사는  발명왕 토마스에디슨이 1878년에 설립한 전기회사로  미국의 다우(Dow)공업지수가 1898년 처음 계산되었을 때 다우지수에 포함되었던 기업중에서 오늘날까지 유일하게 남아있는 기업이다.  기업은 합법적 존재이긴 하지만, 영속적인 존재는 될 수 없다.  아리 드 귀스는 그의 저서 <살아 있는 기업>에서 스미토모 그룹과 스칸디나비아의 스토라사와 같은 몇 안되는 존속기업의 예를 들며, “기업의 수명은 길어야 200년 내지 300년 정도에 불과하다”라고 기술했다.

“포춘지가 선정한 500대 기업과 그에 준하는 다국적 기업들을 조사한 결과 평균 기대수명은 40년에서 50년 이내였다.”

  아리 드 귀스는 1970년대의 포춘지 선정 500대 기업 중 1983년까지 약 1/3이 사라졌다는 점에 주목해 위와 같이 주장했다.  그는 이러한 실패 원인을 경영자들이 조직을 구성하는 인적 공동체보다 눈앞의 이익과 성과에만 치중했기 때문이라고 보았다.  GE 는 든든한 토대 위에서 성장을 거듭해 왔다.  창립 7개월 만에 300만달러의 수익을 올렸고, 그 후 경영에 신중을 기해 오늘에 이르렀다.  전 세대는 다음 세대로 자연스럽게 교체되었고, 경영진 모두 보다 발전된 GE를 만들기 위한 변화에 적극적이었다.  다른 기업들에 비해 GE가 탁월한 점은 우수한 최고경영자를 선택하는 데서 비롯된 것으로 GE의 역대 최고경영자들을 살펴보면 다음과 같다.

본론

1. GE의 최고 경영자들

  1) 찰스 코핀 - 찰스 코핀은 1892년~ 1922년까지 회장 겸 최고경영자를 역임했다.  그는 에디슨의 특허를 매입하여 회사를 본격적으로 발전시킨 인물이다. 

  2) 제라드 스워프 - 1919년 인터내셔널(GE사)의 초대사장으로 합류했고 1922년 당시 회장인 오웬 영과 함께 GE의 사장으로 취임했다.  1920년 3억 달러의 매출을 올리고 가전업체로 업종을 전환했다.

   3) 찰스 윌슨 - 1940년~1952년까지 재임기간이었고 이때는 전쟁으로 인해 상당한 제약을 받던 시기였다.  따라서 그의 업적과 영향은 전임자들에 비해 다소 빈약한 편이다.

  4) 랠프 코디너 - 1950년~1963년까지 GE의 최고경영자로 재직했다.  그는 관료시스템의 기능적 분산을 이끈 조직의 분권화를 강력하게 추진했다.  그의 재임기간 당시 GE의 경영에 깊숙이 관여했던 젊은 경영비평가 피터 드럭커가 주창한 ‘목표에 의한 관리(MBO:Management By Objectives)’방식을 도입했다.  또한 GE플라스틱과 항공엔진 사업을 시작하였으며, GE의 교육훈련센터인 ‘크로톤빌’을 설립했다.

  5) 브레드 보치 - 보치는 전략적 계획의 개념을 GE에 도입한 인물로, 전임자 코디너가 불가피하게 야기한 혼란을 수습했다.  보치의 영향력에 대해 잭 웰치는 호의적으로 평가한다.

  “보치에 의해 많은 것들이 빛을 보게 되었다.  모듈식 주택사업과 오락사업으로 그 영역을 확장했고, GE크레디트사의 토대를 닦았으며, 유럽에서는 벤처사업에 참여했다.  또한 항공기 엔진부문과 플라스틱부문이 독자적으로 사업을 전개하도록 만들었다.  그가 은퇴한 후에야, 이러한 그의 업적들이 GE의 미래를 위한 사업진출에 중요한 버팀목이 되었음이 입증되었다.

  6) 랙 존스 - 영국 태생의 존스는 1939년 GE에 합루했다.  1967년 재무 담당 수석이사에 임명되었고, 1973년 최고경영자로 취임했다.  존스는 GE의 재무시스템을 한단계 격상시켰을 뿐 아니라, 제트엔진과 원자로와 같은 하이테크사업을 발전시켰다.  그리고 1980년에는 올해의 최고경영자로 선정되었다.

  후일 전직 GE의 한 임원은 이렇게 그를 평했다.

“존스의 재임기간 동안 GE는 재무적 상태가 견실했음에도 불구하고 점차 무디로 재미없는 기업이 되었다.  조직이 쇠퇴하고 있는데도 그것을 제대로 인식하지 못했던 것이다.” 이후 존스의 자리를 물려받은 사람이 잭 웰치이다.

  7) 잭 웰치 - 1980년 12월 잭 웰치는 GE의 최고경영자이자 회장에 임명되었다. 그것은 전무후무한 일이었다.  45세의 역대 최연소 회장이 탄생한 것이다.  실제로 그는 92년의 역사를 지닌 GE에서 여덟 번째로 임명된 최고경영자였다.   웰치가 GE를 맡기 바로 전해인 1980년, 회사는 상당히 잘 돌아가고 있었고 적어도 많은 사람들이 그렇게 생각하고 있었다.

  250억달러의 매출에 순이익이 15억 달러였고 회사는 전국의 경영대학원에서 사용되고 있는 많은 경영관련 교과서에 모델기업으로 환영을 받고 있었다.

  그런데도 잭 웰치는 회사의 구조, 제품, 그리고 규모에 큰 변화가 없이는 GE도 흔들릴 수 있다고 걱정했다.  그는 경영환경에 경쟁이 더 심화되고 있다는 사실을 알고 있었고 이러한 변화는 GE에게 큰 어려움을 가져다 줄 수 있으며 회사가 끊임없이 변화하는 경영환경에 잘 극복할 수 있는 방법은 그에 맞게 슨응하고 적응하는 것 뿐이라고 믿고 있었다. 

  GE와 같은 뿌리 깊은 기업이 흔들린다는 생각은 많은 사람들에게 어리석게 들렸겠지만 그는 1970년대 말 높은 인플레이션과 GE의 모든 사업이 당면하고 있는 아시아의 위협을 간파하고 있었다.  잭 웰치는 그러한 변화를 피할 수 없다는 사실을 인정했을 뿐만 아니라 그 변화를 받아들였다.  변화는 그가 새로운 GE를 만들고 변화하는 기업환경과 좀 더 조화로운 회사를 만들 수 있는 기회가 되어 주었다.  결국 GE 는 잭 웰치가 회장 겸 최고 경영자(CEO)로 취임한 후(1981) 조직내부의 오래된 관료주의를 몰아내고 사업 재구축과 경영혁신을 과감히 추진하여 주요 언론으로부터 초일류기업으로 계속 선정되고 있다.

2. GE의 사업영역

  GE는 설립 당시부터 ‘전기가 없으면 전구도 없다’라는 인식에서 출발하여 전기분야와 전구분야로 사업을 다각화 시켰고 세계최초로 기술연구소를 설치하여(1900) 기술혁신을 선도하면서 라디오, 오븐, 선풍기, 토스트기, 냉장고, X-ray등을 새로 개발하여 진출했고 제1차, 2차 세계대전 기간 중에는 군수물자 생산에 주력하여 사업 다각화 범위를 확대시켰다. 

 

  1) 항공기 엔진 : 1996년부터 1997년까지, GE는 전세계 상업용 제트엔진 주문량의 70%를 수주했다.  현재 대형 소형을 막론하고 항공기 제트엔진의 세계 최대 생산자이다.

  2) 가전 : GE가전은 세계 150여개 국가의 시장에 1,000만대 이상의 다양한 가전제품(냉장고, 냉동기, 전자레인지, 가스레인지, 오븐. 식기세척기, 세탁기 등)을 판매하고 있다.

  3) 금융서비스 : GE캐피탈은 GE의 하늘에 반짝이는 별과 같은 존재로 떠오르는 사업부문이다.  소규모로 시작했으나 현재는 고성과의 다각화된 금융회사로 인정받고 있다.

  4) 산업시스템 : 회로차단기, 교환기, 변압기, 개폐기, 계량기 등을 생산한다.

  5) 정보서비스 : 기업간 전자상거래 솔루션을 제공한다.  현재 GE는 4만이 넘는 거래자를 확보한 세계 최대의 전자상거래 커뮤니티를 운용하고 있다.

  6) 조명 : 할로겐 램프에서 옥외 조명까지, GE는 일반 소비시장, 상업시장, 산업시장에 조명제품을 제공한다.

  7) 의료시스템 : X레이 장비를 포함한 각종 의로진단기기를 제공한다.

  8) 방송 : GE는 미국의 텔레비전 방송사인 NBC를 소유하고 있고, NBCsms 2008년까지 올림픽에 대한 미국의 중계권을 확보하고 있다.  소속기구로는 CNBC, MSNBC등이 있다.

  9) 플라스틱 : 건축자재와 컴퓨터기기를 포함, 다양한 산업적 용도에 맞는 플라스틱을 제조한다.

10) 발전시스템 : 가스, 증기, 수력발전터빈, 발전기 디자인, 생산 및 서비스가 핵연료에 관련된 서비스도 논란의 여지가 제공된다.

11) 수송시스템 “ 기관차를 포함한 각종 수송수단 생산 및 서비스, GE는 북아메리카 디젤수송기관차의 절반이상을 생산하고 있다. 

3. GE의 경영전략

  1940~50년까지 경영전략은 기업성장 및 사업다각화 전략을 추진하였으며 판매, 제조, 재무, 회계 등 중앙집권적 기능중심의 조직을 구성하였다.

  1950년대는 사업부 중심으로 조직의 분권화를 추진하였으며 재무보고, 예산 및 자본지출 통제를 통한 본부조직의 사업부조직에 대한 통제기능을 강화시켰다.

1960~1970년대에는 사업부조직을 전략사업단위(SBU)체제로 전화하여 전략계획, 전략통제, 사업부에 대한 자원배분 통제로 강화시키면서 조직이 관료화되고 효율성이 떨어졌다.

  그리하여 조직변화을 위한 지속적인 리스트럭처링을 추진하였지만 리스트럭처링에도 불구하고 관료적인 조직형태는 1980년대까지 계속되었고 웰치 회장이 기업변신을 추진할 때까지 GE 는 전사통제와 전략계획이 너무 강조되면서 ‘분석마비 증상’이 조직 전체에 만연되었다.  그렇다고 해서 GE가 나쁜 기업이었다는 것은 아니다. GE는 잭웰치 취임후(1981) 조직내부의 오래된 관료주의를 몰아내고 사업 재구축과 경영혁신을 과감히 추진하여 주요 언론으로부터 초일류기업으로 계속 선정되고 있다.

 

  -시장가치 기준 세계 500대 기업 중 2위 : Financial Times. 99.1.28

  -초우량 기업 중 1취 : Fortune. 99.3.1

  -매출액 기준 세계 500대 기업 중 12위 : Fortune. 98.8.3

  -순이익 기준 세계 500대 기업 중 2위  : Fortune. 98.8.3

  -세계 슈퍼 50대 기업 중 1위 : Forbes. 98.7.27

 

  또한 GE의 1998년 세후 당기순이익은 단일 기업 중에서 세계 최초로 10억 달러에 근접하였고 발생 주식수는 327억주이고 주당 가격은 110달러이다 (99.3)

  이러한 잭 웰치의 업적은 미국과 전 세계 경영자들의 부러움을 사고 있다. 

1) GE의 시너지 경영

GE 경영기법의 대표적 강점으로 가장 먼저 손꼽히는 것이 시너지 경영이다. GE는 이질적인 사업 부문들을 영위하면서 다양한 시너지를 창출하는 기업으로 정평이 나 있다. GE의 11개 사업 부문 하나 하나가 세계적인 경쟁력을 지니고 있는 데다, 서로 경영자원을 공유하기 때문에 경쟁력이 더욱 강화되고 있다.

많은 기업들이 부침을 거듭하고 있는 가운데 지난 20여 년 간 변함 없이 탁월한 성과를 올리는 기업이 있다. GE가 바로 그 기업이다. GE의 매출은 1981년 270억 달러에서 2000년 1,290억 달러로 늘었으며 순이익 또한 15억 달러에서 127억 달러로 증가했다. 지난해 미국 기업들의 평균 자본 수익률이 12%인데 비해 GE의 수익률은 20% 수준을 웃돈다. 이 때문에 미국 포츈지와 파이낸셜 타임스는 1998년과 2000년 3년 연속으로 GE를 세계에서 가장 존경받는 기업으로 선정한 바 있다.

GE는 경쟁력이 떨어지는 제조부문을 핵심사업 위주로 재편하고, 금융․서비스업을 중점 육성하여 제조와 금융․서비스업간의 시너지를 추구하고 있다. 특히 잭 웰치가 CEO로 취임한 이후 사업구조개혁과 시너지 경영을 주도하였고 그에 따라 경영실적도 비약적으로 개선했다.

현재 GE의 사업은 핵심제조, 고 기술 사업, 금융․서비스 등 크게 3그룹으로 나누어지며 이는 다시 11개의 사업부문으로 구성되어 있다. GE는 다각화된 거대기업이면서 제품만을 판매하는 것이 아니라 제조와 금융을 패키지화한 고품질의 가치를 판매함으로써 제조업의 경쟁력을 강화하고 있는 것이다.

한편 GE는 그룹 내 금융 부문의 높은 신용등급을 이용해 저리의 리스와 금융자본을 조달하여 수익성이 높고 전망이 좋은 새로운 분야에 계속 진출할 수 있었다. 금융부문에서 확보한 자금과 각 사업부문이 벌어들인 자금을 전사적인 시너지를 낼 수 있는 분야에 재투자하고 있는 것이다. 금융 및 서비스 부분도 제조부문이 보유한 세계최고의 경영노하우를 활용함으로써 단기간 내에 효율적인 부문으로 자리잡을 수 있었다. 금융서비스부문은 제조부문의 경영노하우를 습득함으로써 끊임없는 매수․합병을 하면서도 흡수된 조직의 경영을 단기간에 정상화하고 있다. 이렇듯 기존 제조업의 구조조정과 금융․서비스업 진출에 힘입어 GE의 수익성은 크게 향상되었다. 금융부문이 가세함으로써 GE의 영업이익증가율은 80년대 초 연평균 4%대에서 90년 중반이후 15%대로 상승한 것이다.

2) 조직 문화

어느 성공한 기업과 마찬가지로 GE 역시 성공으로 이끄는 조직문화를 갖고 있다. GE가 조직문화 중 가장 신경을 쓰고 있는 것이 정보의 공유이다. 정보의 공유 없이는 GE가 자랑하는 시너지 경영이 애초에 불가능하기 때문이다. 따라서 GE는 공통의 가치 및 경영이념을 발굴하고, ꡐ정보는 나눌수록 커진다ꡑ는 점을 조직원들에게 확신시켜 주고있다. GE의 사업부들은 각자 독자성을 유지하면서도, 재무자료에서부터 인적자원, 베스트프렉티스(Best Practice)에 이르기까지 모든 것을 공유하고 하나의 팀으로 협력하는ꡐ통합된 다양성(Integrated Diversity)을 추구한다.

GE 사업부들 간에는 기술, 디자인, 보수와 평가체계, 제조방법, 고객정보 등을 공유하는 기업문화가 형성되어 있다. 이렇듯 정보를 공유하기 위한 GE는ꡐ장벽의 제거ꡑ를 핵심적인 전략 중 하나로 삼고 있다. 다른 조직처럼 처음에 GE 내부에서도 계층적 장벽, 기능적 장벽, 지리적 장벽이 존재했지만, GE는 이를 제거하기 위해 전사적인 프로그램인 워크 아웃을 도입했다.

최근 미국의 경기침체가 지속되며 많은 기업들이 어려움을 겪고 있다. 특히 에너지 중개회사인 엔론(Enron)의 회계부정 비리가 밝혀지며 기업들에 대한 미 국민들의 불신이 고조되고 있다. 이러한 어려운 상황에서도 GE는 미국을 대표하는 기업으로 여전히 사랑 받고 있다. 건실한 경영으로 고객에 봉사한다는 기본 원칙을 고수하고 있기 때문이다.  

3) GE의 지식경영과 경영혁신

  ① 평생학습을 통한 지식경영

GE의 지식경영 모델은 교육과 인력관리를 통한 지식의 공유에 초점이 맞추어져 있다. 또한 벽 없는 조직이라는 개념을 통해 관료적 태도를 타파하고 창조성과 정보의 공유를 강조하였다. GE는 전 직원들이 평생학습을 통하여 지식경영에 접근하는 회사라고 할 수 있다. 잭 웰치 회장은 자신이 이끄는 회사들 중에서 어떤 회사의 직원들이 가장 잘하고 있는지 또는 못하고 있는지의 사례들을 서로 공유하면서 그 기법들을 서로 벤치마킹 하도록 하고 있다. 더 나아가 직원들을 교육하는데 있어서 다른 회사들이 어떤 점이 가장 훌륭한지를 배워 GE사 직원들도 그 기법을 사용할 수 있는 방법에 대하여 초점을 맞춘다.

GE사의 평생학습은 1950년대에 시작한 고전적인 경영기법이다. GE는 매년 세계각지의 사원들을 교육시키는데 500만 달러 이상을 투자하고 있다. GE의 활동범위는 세계 각지에 퍼져있지만 직원들의 교육만큼은 세계 최고의 사내 비즈니스 스쿨이라 할 수 있는 크로톤빌(Crotonville) 연수원에 집중되어 있다. 이 연수원의 다양한 프로그램을 통하여 사원들은 세계 각지에서 발생하는 새로운 문제점들을 해결할 능력을 배양하고 있으며 그들의 지식을 고객들과 나누고 있다.

  ② 잭 웰치의 리더쉽

잭 웰치는 1위 아니면 2위라는 통일된 목표를 제시했다. 이는 정책달성을 위한 기본이념이 되기도 하였다. 잭 웰치는 변화를 두려워하지 말고 변화를 받아들이며, 관리자가 되지 말고 리더가 되라고 말한다. 또한 그는 GE를 운영(run)하는 것이 아니라 인도(lead)할 뿐이라고 말한다. 전 사원들의 특징과 장단점을 비교, 파악하여 그들에게 최선의 임무를 맡기는 것이 리더라도 생각하였으며 그것이 바로 지식경영을 이루는데 가장 기본이 된다고 생각한 것이다.

그는 GE를 경영하는데 있어서 여러 선택의 기로에서 과감한 결단을 내리는 주도적인 리더의 모습을 보여주었다. 1983년에 가정용품사업부를 없애버린 일은 그의 지도자로서의 모습을 명확히 보여준 사례라고 할 수 있다. 즉 토스트, 다리미, 선풍기 등을 생산하는 가정용품사업부는 GE의 오랜 유산과도 같은 사업이어서 이 사업부를 매각한다는 것은 사원들에게 있어서 큰 박탈감이 아닐 수 없었다. 그러나 잭 웰치는 이런 사업에 미련을 버리고 단층촬영스캐너 장비, 차세대 제트엔진과 가스터빈 등 첨단산업분야로 눈길을 돌리게 되었다. GE의 강점은 뛰어난 기술력과 기술자원, 그리고 풍부한 자금이라고 잭 웰치는 믿었던 것이다. 그리고 그의 생각대로 강력하게 밀고 나갔다. RCA와의 합병은 GE의 사업방향을 전환하는 중요한 사건으로 기록된다. RCA는 NBC 텔레비전 방송사를 소유하고 있는 기업으로서 평소 GE를 서비스중심의 사업으로 키워야겠다는 웰치의 생각에 맞아떨어지는 회사였다. 역시 그의 선택은 최선이었고 선택에 있어서 후회하지 않았다.

잭 웰치는 GE안의 관료주의를 타파하려고 노력하였다. 특히 그는 회사 안에 너무 많은 벽들이 있다고 생각했다. 웰치의 여러 경영 전략 중에서 가장 중요한 것 중에 하나는 바로 이 벽 허물기 작업이었다. GE와 같은 거대기업에서 필요한 것은 조그만 회사처럼 민첩하게 움직이는 능력이었다. 이 벽 허물기 작업은 조그만 회사처럼 민첩하게 움직이기 위하여 필요한 작업이었다.

  ③ 구조조정과 품질개선 운동

GE의 경영혁신은 1980년대 초 이 회사의 CEO인 잭 웰치(Jack Welch)가 이끈 구조조정(work-out)에서부터 시작한다. 1980년대 초 시작한 구조조정 작업을 통해 신제품 개발의 성공과 실패에 대한 경험을 공유함으로써 1981년보다 1988년에 순이익이 2배 이상의 상승효과를 가져왔다. 구조조정이란 문제해결을 위한 하나의 의사결정과정으로 관련 직원들이 일생업무에서 발생한 데이터와 정보, 경험, 지식 등을 이용하여 신속하고 정확하게 의사를 결정하는 프로그램이다. 이 프로그램을 통하여 직원들에게 좀더 많은 권한이 위임되었으며 회사의 작업현장에 있는 사람에 이르기까지 모든 직원들에게 GE의 일상 활동을 향상시킬 수 있는 방안을 제안할 수 있는 기회를 주게 되었다.

과감한 인원감축, 조직파괴 등으로 카리스마적인 지도력을 보여주었던 잭 웰치는 품질개선 작업에도 관심을 가졌다. 1995년에 이른바 '6시그마 운동'으로서 제2의 도약을 준비하며 이를 효과적으로 진행하기 위하여 작업방식과 조직을 개편하였다. 먼저 품질개선을 위한 작업

을 4단계로 실시하였는데 이것은 측정(measurement), 분석(analysis), 개선(improvement), 제어(control) 의 첫 글자를 따 MAIC이라 불려졌다.

=> GE는 이러한 구조조정과 품질혁신 운동을 통하여 많은 수익을 창출하였는데 이런 실적에 대하여 일부 사람들은 리스트 럭쳐링이라는 미명 하에 종업원을 대거 잘라낸 결과일 뿐이라고 평가하기도 한다. 하지만 1990년대 초에 단행된 인원감축이 일단락 된 지금까지도 높은 성장을 보이고 있는 것은 GE의 성장요인을 인원감축만으로는 설명하기 곤란하다는 것이 전문가들의 견해이다. 이들은 GE의 성장을 사내 문화혁명에서 찾고 있다. 즉, 조직간의 벽을 허무는 벽 없는 조직, 다양한 부서의 책임자들이 한 곳에 모여 해결방안을 찾는 구조조정, 작업방식과 조직을 개편을 수반하는 품질혁신운동, 평생학습을 통한 지식경영 등 이 모두다 잭 웰치가 표방한 경영지침들이다. 전문가들은 이 같은 경영방식과 잭 웰치의 탁월한 리더쉽이 하나로 합쳐지면서 시너지 효과를 발휘하여 GE의 문화혁명을 이끌어냈으며 GE 성장비밀은 바로 이 문화혁명에 있다고 분석한다

 

결론

이러한 우수성에도 불구하고 우리나라의 기업환경에서 보면 분명 전문경인체제는 그 한계는 있다. 결국 삼성 에브랜드 사건의 경우  전문경영인들이 기업을 위한 경영이 아닌 편법을 동원하여 기업의 이익보다는 기업주의 이익을 위해 일을하는 이 잘못된 행동 뒤에는 또 다른 경영인이 오너가 존재하기 때문이다.

 

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